Спасибо VS финансовое стимулирование

Так случилось, что продвигаясь по профессиональному пути, мне приходилось постоянно сталкиваться с внедрением организационных изменений. В одних случаях они были жизненно необходимы организации, в других являлись желательными. Иногда изменения должны были быть внедрены в максимально сжатые сроки, иногда становились долгосрочными стратегическими проектами. Но всегда и во всех случаях, изменения затрагивали конкретных людей. Расскажу лишь об одной маленькой грани данной работы и личных наблюдениях, связанных с мотивацией персонала.

Одним из моих последних проектов является проект по внедрению системы управления улучшениями на производстве. Проект вовлекает сотрудников всех уровней и предполагает активность в части генерации идей, направленных на развитие производственных процессов. И, действительно, в той организации, в которой я работаю, призыв к активности не оставил людей равнодушными. Узнав о возможности улучшить свое рабочее место, положительно повлиять на процессы и просто принести пользу компании, сотрудники с радостью откликнулись и тут же подарили нам множество разных идей, которые затем нашли свое воплощение. Но что делать дальше, для того чтобы эту активность поддерживать? Оказывается, уровень организационного творческого потенциала может быстро иссякать без внешней поддержки. Поразмыслив в кругу коллег, мы разработали план внутреннего информирования или попросту внутреннего PR результатов нашего проекта. Позже, перелопатив множество информации о методах стимулирования персонала, мы сформировали простой список, содержащий ряд подходов, которые могли бы неплохо «лечь» на нашу корпоративную культуру, а, именно, event-мероприятие для активистов, статьи в корпоративную газету, включение в модульную тренинговую программу «Бережливое производство» и …. благодарность. Читатель скажет, ну и что, типичный набор, можно придумать и применить еще сотню разных стимулов, можно менять их перетасовывать в зависимости от реалий, и я соглашусь, но я вряд ли начала бы писать эту статью, если бы не один случай. Однажды меня пригласили на Круглый стол, посвященный вопросам вовлечения персонала в деятельность по улучшениям, где я представила свой коротенький список, используемый «здесь и сейчас». И вдруг, неожиданно для себя, уловила гул, проносящийся по залу. На мой вопрос, что же такого увидели участники, я услышала удививший меня ответ, а что, разве «Спасибо!» нужно выделять отдельно? Разве «спасибо» - это стимул? Разве этим можно пользоваться серьезно, последовательно и методично?

«Спасибо за Ваш вопрос, уважаемая аудитория!», конечно, я тут же рассказала о том, как важно для рядового сотрудника услышать эти искренние слова благодарности за его вклад. Как часто я вижу, что такая простая обратная связь заставляет человека дарить компании гораздо большее, чем просто добротное выполнение должностных обязанностей. А разве не о таких сотрудниках мы мечтаем? С другой стороны, я знаю хороших сотрудников, причиной уходы которых из компании стало отсутствие простого рукопожатия при встрече с менеджером. Но почему же эти простые вещи частью менеджеров воспринимаются столь естественно, а других их просто не существует?

Поскольку я не могу оставить вопрос «Почему?» без ответа, в моей голове родились идеи, которыми я бы хотела поделиться, без претензий на научность и безаппеляционность.

Итак, главное - мы все разные. Уверена, Америку я этой фразой не открыла, но попробую расшифровать, что же я имею ввиду.

Теория Фредерика Герцберга рекомендует нам задумываться о двух типах факторов, влияющих на поведение сотрудников: гигиенические, предупреждающие неудовлетворенность работой, и мотивирующие, побуждающие сотрудников к большему. При этом, наше «спасибо» относится ко второй категории. Если проанализировать компании с точки зрения возможностей использования этого простого метода выражения благодарности за труд, то оказалось, что не для всех компаний он является применимым. Действительно, если в организации не удовлетворяются гигиенические факторы, то о мотивационных задумываться либо еще рано, либо уже безнадежно поздно. В то же время, существуют организации, которых уже незачем учить, «спасибо» уже встроено в их корпоративную культуру.

Разобравшись с типами организаций, я поняла, что во всех них, даже в компаниях нашей мечты работают разные менеджеры. Лично мне, ближе всего по духу типология, предложенная Ицхаком Адизесом. Воспользуюсь ей для того, чтобы объяснить свою точку зрения на поведение различных руководителей в организации. Начнем с методологии. Адизес выделяет четыре основные типа менеджеров и наделяет их определенными характеристиками.

P – Достигатель - демонстрирует деловитость, работоспособность, прямоту. Для него главное –результат, получив задачу, он мчится к ее достижению на максимальной скорости, но так мало внимания уделяет людям. При этом, Достигатель крайне редко задумывается о мотивации людей, от которых этот результат также может зависеть.

А – Администратор - показывает системность, структурированность, аккуратность. Как правило, он хорошо представляет организационную структуру, знает назубок все процедуры, отступление от которых для него «смерти подобно», но люди для него – это квадратики в органиграмме компании.

E – Генератор идей - проявляет смелость, творчество, креативность. Он видит светлое будущее для общества в целом, при этом, каждый отдельный человек со своими потребностями его мало волнует, он хочет осчастливить весь мир.

I – Интегратор характеризуется дипломатичностью, способностью слушать и объединять разные точки зрения. При этом, ему важно «быть на волне» политических течений, наиболее успешных в данный конкретный момент времени. Он обязательно скажет «спасибо», на далеко не всем и не всегда.

Как видим, каждому из нас, к какому типу мы не относились, нужно учиться говорить «спасибо» своим соратникам, членам профессиональной команды, подчиненным. Как же сделать так, чтобы слова благодарности действительно являлись стимулом к эффективной работе людей, нас окружающих?

Во-первых, они должны быть искренними.

Во-вторых, они должны быть своевременны. Благодарите сразу после того, как ваши сотрудники

- показали реальные результаты;

- сделали что-то больше, чем предполагают их стандартные должностные обязанности (участие в проектах, новые идеи, остались помочь, тогда, когда это необходимо);

- просто за их ежедневную работу.

В-третьих, благодарность должна быть направлена на всех ваших сотрудников, не следует выделять узкий круг. Говорите спасибо уборщице за то, что она так чисто убрала офис, сотруднику производства за новую идею по улучшению, IT-шнику за то, что быстро починил принтер.

Я верю, что взяв на вооружение эти простые три правила, Вы увидите, что совсем скоро «спасибо» из банальной фразы превратится в мощный организационный стимул.

В заключение хочу сказать, что в нашем проекте мы до сих пор обходимся без финансового стимулирования его участников. Это означает, что работа в командах проектов по улучшениям дополнительно не оплачивается, а является абсолютно добровольной.

И, наконец, ОГРОМНОЕ СПАСИБО вам, дорогие читатели за терпение и внимание к моим мыслям, идеям и размышлениям!

Автор: Ольга Байбакова

Впервые опубликовано на executive.ru